Tăng hiệu quả thay vì chạy theo quy mô
Dù sức mua của thị trường chưa hết biến động, SATRA vẫn duy trì đà tăng trưởng tích cực. Động lực đến từ việc khai thác hiệu quả nguồn lực hiện có, thông qua tái cấu trúc mạng lưới bán lẻ, mở rộng bán sỉ, tăng tự doanh, kiểm soát chi phí và kết nối thị trường. Những chuyển động này từng bước tạo thêm dư địa tăng trưởng cho toàn hệ thống.
7 tháng đầu năm 2026, công ty mẹ SATRA đạt doanh thu hơn 6.405 tỷ đồng, tăng 7,08%; lợi nhuận hơn 3.019 tỷ đồng, tăng 30,42% so với cùng kỳ. Ở khối bán lẻ, doanh thu đạt hơn 1.361 tỷ đồng, tăng 23,85%, trong đó bán sỉ đạt hơn 494 tỷ đồng, tăng 151,55%. Cơ cấu tăng trưởng này cho thấy cách tiếp cận thị trường đang thay đổi: cùng với tái cấu trúc mạng lưới bán lẻ, SATRA mở rộng bán sỉ và khai thác thêm vai trò phân phối.
Bà Vương Thủy Tiên, Giám đốc Trung tâm Điều hành Satrafoods, cho biết, việc tái cấu trúc mạng lưới không đơn thuần là giảm số lượng cửa hàng mà nhằm tập trung nguồn lực vào những điểm bán có khả năng khai thác tốt hơn. Hiện hệ thống Satrafoods còn 138 cửa hàng, giảm 25 cửa hàng so với cùng kỳ; doanh thu bán lẻ giảm 12,7%. Tuy nhiên, doanh thu bình quân mỗi cửa hàng đạt 4,336 tỷ đồng, tăng 16,11%. Theo bà Thủy Tiên, kết quả này cho thấy việc sắp xếp lại mạng lưới từng bước phát huy hiệu quả, với trọng tâm chuyển từ số lượng điểm bán sang chất lượng khai thác từng cửa hàng.
Không chỉ sắp xếp lại mạng lưới, SATRA còn tìm thêm doanh thu từ chính năng lực phân phối sẵn có. Theo ông Lâm Quốc Thanh, Tổng Giám đốc SATRA, từ chỗ chủ yếu phục vụ nội bộ, hiện Trung tâm phân phối đã mở rộng sang phân phối sản phẩm Vinamilk tại một số khu vực, qua đó doanh thu tăng 204,33%; riêng bán sỉ tăng 191,76%, tương đương hơn 139 tỷ đồng. Cùng với đó, danh mục kinh doanh được mở rộng nhằm khai thác thêm thị trường và giảm phụ thuộc vào những ngành hàng truyền thống.
Ông Lâm Quốc Thanh cho biết, kết quả bước đầu cũng đặt ra yêu cầu phải kết nối tốt hơn các nguồn lực trong toàn hệ thống. SATRA hiện có nhiều mắt xích từ sản xuất, chế biến đến chợ đầu mối, kho lạnh, phân phối và bán lẻ. Khi năng lực của từng đơn vị được đưa vào một chuỗi liên kết tốt hơn, dư địa không chỉ nằm ở doanh thu riêng của từng đơn vị mà còn ở khả năng tạo đầu ra cho nhau, mở thêm thị trường và tiết giảm chi phí trong toàn chuỗi.
Mỗi đơn vị mở một dư địa tăng trưởng
Nếu bán lẻ tìm thêm dư địa từ hiệu quả điểm bán và mở rộng kênh phân phối thì ở khối dịch vụ, bài toán là làm cho những tài sản sẵn có tạo ra nhiều giá trị hơn. Doanh thu khối này đạt gần 360 tỷ đồng trong 7 tháng, tăng 10,85%. Đáng chú ý, tại chợ Bình Điền và kho lạnh, doanh thu tự doanh lần lượt tăng 31,56% và 50%, cho thấy nguồn thu đang được mở rộng từ chính hạ tầng, dòng hàng và mạng lưới khách hàng hiện hữu.
Theo ông Phan Thành Tân, Giám đốc Công ty Quản lý và Kinh doanh chợ Bình Điền, cùng với vai trò đầu mối cung ứng hàng hóa lớn của thành phố, đơn vị đang mở rộng khách hàng, tăng tự doanh và nâng hiệu quả khai thác các nguồn lực hiện có. Chợ Bình Điền đã có sẵn hạ tầng, lượng thương nhân lớn và dòng hàng tập trung; dư địa tiếp theo là tổ chức những lợi thế này thành các hoạt động kinh doanh tạo giá trị cao hơn, thay vì chủ yếu dựa vào nguồn thu dịch vụ truyền thống.
Ở khối sản xuất, sức ép lại nằm ở chi phí và khả năng giữ thị trường. Với những đơn vị như Công ty Phát triển kinh tế Duyên Hải (Cofidec), trong bối cảnh xuất khẩu còn nhiều biến động, yêu cầu không chỉ là duy trì thị trường truyền thống mà còn phải tối ưu sản xuất, giảm chi phí để nâng sức cạnh tranh của từng đơn hàng.
Ông Lê Minh Tuấn, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan), cho biết thêm, Vissan cũng đang điều chỉnh theo hướng nâng hiệu quả từ bên trong. Doanh thu 7 tháng giảm 2,42%, nhưng lợi nhuận của đơn vị tăng 3,14%. Trong điều kiện doanh thu chưa tăng, doanh nghiệp đã chuyển một phần nguồn cung nhập khẩu sang trong nước nhằm giảm rủi ro tỷ giá và áp lực đầu vào. Đây là một trong những cách tổ chức lại chi phí để duy trì hiệu quả khi thị trường chưa đủ thuận lợi để tạo tăng trưởng tương ứng về doanh thu.
Những chuyển động tại từng đơn vị cho thấy SATRA vẫn còn dư địa tăng trưởng ngay trong hệ thống hiện hữu. Vấn đề không chỉ là mỗi điểm bán bán được nhiều hơn, mỗi kho hay chợ tăng thêm nguồn thu, mỗi nhà máy tiết giảm thêm chi phí. Khi những cải thiện riêng lẻ này được kết nối, nguồn lực của đơn vị này có thể trở thành thị trường, đầu vào hay năng lực phân phối cho đơn vị khác. Đây mới là phần dư địa để những chuyển động bên trong tạo nên sức tăng trưởng chung cho toàn hệ thống.
Ông NGUYỄN HỮU NGHĨA, Chủ tịch Hội đồng thành viên SATRA:
Phải biến lợi thế hệ sinh thái thành hiệu quả
Kết quả 7 tháng đầu năm cho thấy SATRA có nhiều chuyển biến tích cực, nhưng vẫn còn nhiều phần việc cần tập trung cải thiện, từ hiệu quả kinh doanh cốt lõi, bán lẻ trực tiếp đến tiến độ thực hiện kế hoạch tại một số đơn vị. Đây là những vấn đề phải tập trung xử lý trong những tháng cuối năm để tạo thêm dư địa, hoàn thành mục tiêu cả năm.
Yêu cầu trước hết là từng đơn vị phải tiếp tục tiết giảm chi phí, tối ưu hoạt động, nâng năng suất và sức cạnh tranh, chủ động giữ thị trường hiện có và tìm thêm đầu ra. Nhưng nếu mỗi đơn vị chỉ tối ưu phần việc của mình thì chưa khai thác hết lợi thế của SATRA. Tổng công ty có hệ sinh thái trải từ sản xuất, chế biến đến chợ đầu mối, kho vận, phân phối và bán lẻ. Vì vậy, bước tiếp theo là tăng liên kết giữa các đơn vị, đưa sản phẩm, dịch vụ và năng lực sẵn có vào sử dụng hiệu quả hơn trong toàn chuỗi. Khi mỗi mắt xích vừa nâng được hiệu quả của mình, vừa hỗ trợ được đầu vào, đầu ra cho mắt xích khác, lợi thế hệ sinh thái mới thực sự chuyển thành hiệu quả chung của SATRA.
